El secreto mejor guardado de LinkedIn

Kiron Ravindran, vicedecano del Master en Management, vestía un traje gris con corbata llamativa. En el escenario de IE Alumni Forum, como un presentador de televisión, anunció a Steve Cadigan, antiguo vicepresidente de de Talent Management en LinkedIn. Este, armado con un mando para pasar diapositivas en la pantalla gigante, iba a dar su ponencia sobre la creación de una cultura de la innovación. Sus primeras palabras fueron proféticas. «Are you ready for some action?».

Con 30 años de experiencia en el negocio de reconocer el talento, su charla tenía como tema la forma de desbloquear, de potenciar, todo ese valor que una empresa tiene y no usa, escondido entre los empleados. Tras aclarar que no iba a hablar de contratar nuevos trabajadores, ni de cambiar el feng shui de la oficina, remarcó de nuevo: «People are value».

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«No existe una fórmula para desbloquear la innovación», advirtió a su público, «ya que todos somos diferentes y nuestros negocios son diversos». Para este experto en recursos humanos en campos tan dispares como los seguros, las ventas, los semiconductores, la televisión o Internet, innovar requiere entusiasmo y pensar de una forma nueva. No hay que controlar a los empleados sino influenciar en ellos. «Freedom».

Como ejemplo, contó su historia en LinkedIn. Allí no tenían un plan para innovar, pero lo hicieron. Con poco tiempo para pensar—«Google o Facebook a lo mejor querían entrar en esta línea de negocio»— tuvieron que contratar a los «mejores y más sexies cerebros del mundo» para una visión que pivotó varias veces. «Where you start and where you aim, maybe wouldn´t be where you end up».

En un mundo de futuro incierto, el típico plano a cinco años vista para un negocio es una «broma» así que más vale crear un ambiente donde las ideas se generen a velocidad ultrasónica, con un manager capaz de cultivar ese ecosistema. Sus mejores pensamientos, dijo, aparecen cuando va conduciendo. Probar, experimentar, crear. «Let’s try, let’s learn, let’s change».

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Hablar con los empleados, reunirse con ellos todas las semanas, escuchar sus ideas, necesidades y quejas, es lo más parecido a una fórmula que Cadigan fue capaz de ofrecer a su público. Discutir con todos cada una de las decisiones, hasta lo largas que deberían ser las reuniones. Aprender a debatir. «Learn how to flow».

En el momento pensó que era una locura. Ahora cree que fue una genialidad. Quizá porque LinkedIn se convirtió, con todos sus problemas y obstáculos, en un negocio de 25.000 millones de dólares. Quizá porque en LinkedIn, cuando salió a Bolsa, cada empleado lograba generar el quíntuple valor que los de Facebook. «People are value».

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